4272346763_1b368693d8_mProduktmanagement ist eine echte Schnittstellenfunktion. Es sind die verschiedensten und teils widersprüchlichen Interessen der Stakeholder, also aller, die ein irgendwie geartetes Interesse an dem Produkt haben (die Käufer, die Nutzer, die Kapitalgeber, …), zu strukturieren und priorisieren und dann gemeinsam mit dem häufig technisch ausgerichtetem Team umzusetzen.

Dies ist eine spannende Herausforderung. Nicht umsonst hat ein Produktmanager von Yahoo die ganzen Schilder in seinem Büro hängen, die ihr auf der rechten Seite in dem Bild sehen könnt. ;-)

Auf dem empfehlenswerten Blog OnProductManagement wurde nach der einen Sache gefragt, die die Leser gerne gewusst hätten, als sie als Produktmanager zu arbeiten angefangen haben. Auf diese Frage hin sind zahlreiche Kommentare eingegangen. Es hat sich dadurch eine schöne Liste an wichtigem Erfahrungswissen für Produktmanager gebildet, aus der ich die bedeutendsten vorstellen möchte. Ein Schnelldurchgang durch die Learnings vieler Produktmanager-Leben.

Prioritäten setzen

Der Autor des Artikels, Saaed Khan, brachte gleich selbst den für ihn wichtigsten Punkt ein:

I wish I had really understood the value of ruthless prioritization. By that I mean prioritizing all the things that were (seemingly) expected of me, and being able to clearly define what was most important and focus on those.

Über die Aussage dieses Satzes allein könnte man ein ganzes Buch schreiben. Damit man Prioritäten setzen kann, ist es zunächst einmal wichtig, eine stimmige Strategie zu entwickeln und Ziele daraus abzuleiten. Diese Ziele sollten dann konsequent verfolgt werden, so lange es keine stichhaltigen Argumente gibt, dass das Ziel falsch gesetzt ist. Die Herausforderung ist, dass Tag für Tag vielfältige andere Anforderungen einprasseln, die den geplanten Weg torpedieren. Versucht man, sie alle zu verfolgen, wird das ein höchstens mittelmäßiges Produkt geben.
Auch bedeutend ist, dass Saaed “(seemingly) expected” geschrieben hat, denn beiläufig geäußerte Wünsche dürfen nicht mit Erwartung gleichgesetzt werden.

Ship early and optimize

Gleich mehrmals genannt wurde der folgende Punkt:

I wish I had known that “don’t ship until it is perfect” would be our biggest competitor.

Nicht umsonst gibt es heute kaum noch Internetanwendungen, die nicht erst einmal das Beta-Label aufgedrückt bekommen. Hier spielen unter anderem die Zeit und die Kundenanforderungen eine Rolle. Entwickelt man zu lange im stillen Kämmerlein, so besteht die Gefahr, dass nach und nach zahlreiche Wettbewerber launchen, die man bisher nicht auf dem Plan hatte. Der Markt ist dann zum Launch des Produkts ein ganz anderer als zu Beginn der Arbeiten an dem Produkt. Auch die Kundenanforderungen sind hier ein wichtiger Punkt. Zum einen ändern sie sich im Zeitverlauf, zum anderen werden sie aber oft auch erst mit der ersten Nutzung eines Produkts so richtig klar.
Daher darf das Team nicht dem Wunsch nachgehen, immer noch diese oder jene Sache optimieren zu wollen, bevor eine Anwendung gelauncht wird. Eine geschlossene Beta-Phase kann hier einen guten Übergang bieten.

Der Markt entscheidet, nicht interne Experten

Dieser Punkt hängt auch mit dem vorangegangenen zusammen:

Importance of market facts over opinions of internal experts.

Nahe am Markt zu sein ist sehr wichtig. Als Produktmanager sollte darauf geachtet werden, dass frühzeitig Meinungen von außen in die Entwicklung eingebracht werden. Denn letztlich entscheidet sich draußen, ob das Produkt erfolgreich wird oder nicht.

Die internen Beziehungen managen

Jim Holland von PMTribe nannte seinen Punkt:

The one thing I’d wish I’d known… would relate to relationships. Having a technical sales background, I had the “outside” perspective and relationships with customers, prospects and the field organization. What I had to learn and build was the “inside” collaboration with cross-teams that really mattered when it came to building, delivering and supporting product.

Zur Erstellung eines Produkts müssen verschiedene Arten von Menschen an einen runden Tisch gebracht werden: Konzeptioner, Designer, Entwickler, Verkäufer,… . Es sind viele verschiedene Sichten auf einen Sachverhalt unter einen Hut zu bringen, was nicht immer einfach ist, aber oft zu sehr guten Ergebnissen führt, wenn die Zusammenarbeit im Team gut läuft. Dafür ist es u.a. wichtig, immer wieder das gemeinsame Ziel vor Augen zu führen und klar zu machen, dass sich jeder entsprechend den individuellen Fähigkeiten einbringt.

Die Identifikation mit dem Produkt ist wichtig

Die Motivation des Teams ist natürlich auch ein erfolgskritischer Faktor:

I wish I had understood how important engineering’s enthusiasm was. If they like it you get great functionality on time and bug free. If they don’t you get the late delivery of buggy nonsense.

Saaed merkte berechtigterweise an, dass das nicht nur für das Entwicklerteam gilt, sondern z.B. auch für die Vertriebsmannschaft. Intrinsische Motivation, eine Motivation aus der Arbeit selbst heraus, und ein Flow-Zustand stellt sich in diesem Falle deutlich eher ein. Zudem gibt es kaum etwas schöneres, als mit verschiedenen Leuten zusammen an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten, das für alle erstrebenswert scheint.

Insgesamt liefern die genannten Punkte einen guten Überblick über die vielfältigen Anforderungen, denen sich Produktmanagern stellen. Wer sie konsequent berücksichtigt, ist auf dem Weg, ein guter Produktmanager zu werden.

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Foto: Von spieri_sf

Dieser Beitrag ist erstmalig am 5. August 2010 unter dem Titel Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiches Produktmanagement im Blog Produktmanager-Internet.de erschienen.

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